家族企业治理结构基因的变异方向探究

中国家族企业成长期治理结构设计探讨

[摘要]虽然主流趋势是引入职业经理人，但是家族企业仍然面临巨大的管理风险，通过实际案例分析探究家族企业治理结构的變革方向，在中期任用有才能的家族二代，企业规模逐渐扩大后由后代与职业经理人分管各部门，使家族企业治理结构平稳过渡到现代家族企业管理模式，形成可持续的和谐局面。

[关键词]家族企业；治理结构；职业经理人；企业变革

[DOI]1013939/jcnkizgsc201718218

近几年非家族化的企业变革似乎已经成为主要的变异方向，很多企业在资本社会化、管理模式变革、职业经理人治理等方面进行了制度创新，但是目前我国的职业经理人市场尚不成熟，鱼龙混杂，信息不对称使得家族企业仍然面临巨大的管理风险。为了使家族企业可持续发展，治理结构平稳过渡，企业主不仅需要考虑大环境的影响，还要结合自身实际，优化决策，积极探索合适的发展路径。

从当今许多世界级工商企业的成长历史来看，它们最初都曾是由某一创业家族开辟的家族企业逐渐演进而来，典型的有杜邦、福特、摩根、BIM等，其中的一些企业至今仍受到创业家族成员的控制或影响。本文通过实际案例分析家族企业治理结构基因的变异方向究竟何去何从，最终得出结论：企业主应该在企业发展初期或者中期任用有才能的家族二代，在规模逐渐扩大后引入职业经理人，由后代与职业经理人分管企业各部门，进行科学化、职业化的有效管理，促使企业达到更高的战略目标。

1家族企业的由来

现实经济生活中，很多企业主创业初期信用额度低，很难从银行、信用社等金融机构获得融资，选择家族制度并不是比较了不同企业制度之间经济绩效差异之后选择的结果，而是它们创业时唯一可能的制度选择。与现代企业制度相比，家族企业的融资次序主要依赖于内源融资或是向亲戚朋友筹款，之后才是从银行或者非银行机构负债融资，相较于其他企业负债率明显偏低，更倾向于实施稳健的发展战略，善于利用其特有的“家族性”来创造竞争优势。家族企业的融资结构决定了其产权结构。在现代公司制度下，所有权和经营控制权是相分离的，决策、执行和监督分散于股东、经理人和监督者之间，但在大多数家族企业中的股权或产权集中于家族，对外界定明晰，企业的所有者就是决策者，董事长和总经理由家族成员担任，很少设置监事会，决策、执行和监督权也为家族所掌控，企业资产与家族的财产没有严格的界限。

2家族企业的现状

改革开放以来，我国个体私营企业发展日趋成熟，家族企业作为中国经济最具活力的组成之一，是中国市场化改革和参与国际市场竞争微观基础的重要构成部分。大量的事实表明，家族企业已进入关键而危险的传承高峰期，需要在治理结构上有所变革，才能不被潮流所淘汰。

企业主由于年龄和学识因素，在企业规模扩大后显得力不从心，迫切需要德才兼备的人来协助处理各项重要事务，继而接任整个企业。大多数企业主首先会想到自己的子女，但是部分企业二代的能力并不足以服众或者对继承家业并不感兴趣，此时一些学者建议家族企业注入新鲜的血液，进行治理结构变革时引入职业经理人，利用其专业化、科学化的管理方式推动企业平稳过渡、继续发展。

但是在引入的过程中却出现了互信缺失的现象，对于家族企业的企业主来说，更愿意相信与自己有血缘关系的子女或亲朋好友，对经营管理企业的职业经理人存在一定的排斥意识，将其视为外人。尤其是当职业经理人不能为企业赢得理想的企业经营效益和荣誉时，家族企业更是把所有的责任都推卸给职业经理人。在这种氛围下，一些职业经理人积极性受挫，不再愿意冒风险进行改革，不做或是少做“吃力不讨好”的工作，有的甚至为了谋私利危害企业利益。

3职业经理人的引入

职业经理人是现代企业制度的标志之一，是由创始人借助较高的薪酬、期权等报酬手段聘请具有良好的职业道德和优秀的专业能力，从事职业化企业管理的特殊人群。优秀的职业经理人必须具有突出的企业管理能力、敏锐的市场判断能力、卓越的战略眼光和竞争意识，同时具备协调公司内部关系和利益相关者关系的能力。

目前中国职业经理人群体的能力水平普遍偏低，道德水平有待提高。在我国职业经理人市场发展的这二十多年间，有唐骏、李开复等成功的职业经理人案例，当然也有一些违背职业道德，甚至锒铛入狱的典型，譬如雅虎原执行总经理周鸿祎，从雅虎离职后，不仅带走雅虎大量的资源、技术，还挖走大量人才，严重损害雅虎的利益，违背了职业经理人的基本职业操守。[1]为了防止以上问题的出现，除了报酬激励，家族创始人还需要从控制权、经理人竞争和经理人声誉三个方面对职业经理人进行非报酬激励。[2]

4家族企业二代的继任

由于家族成员在血统和心理上具有天然纽带，彼此之间充分信任，合作意识强、心理契约成本低，使得监督成本较非家族企业要低得多。另外，企业财产与家族财产几乎等同，家族成员一般不会私取财产。虽然企业治理结构职业化和正规化，是家族企业发展的必由之路，但达到此目的，不一定要引入职业经理人，受过良好教育和管理培训的家族二代也可以。

家族二代相比于职业经理人更能体会父辈创业的艰辛，对公司有更深的情感，在考虑企业的长远发展，关乎家庭乃至家族的兴衰方面，更具使命感。有调查显示股权投资更愿意针对企业接班人能力强、控制家族具有凝聚力以及拥有具有前景的项目的家族企业进行投资。[3]香港首富李嘉诚将长江实业顺利传承其几个子女就是现代传承最经典的诠释。有人说现代家族企业治理结构的改革是企业管理模式从家长化向职业化转变，但李嘉诚家族的传承仍沿袭了传统的传承模式。麦肯锡一项研究表明，就长期而言能够延续三代或三代以上的家族式企业往往比同类企业更具有竞争力。

5二者分管各部门，协调稳定可持续

资本和人才是家族企业持续成长的两大关键因素，仅凭家族成员难以继续扩大企业规模且有效管理企业，势必会引入职业经理人。让有能力的企业二代和职业经理人共同管理企业，通过二者之间的相互制约，能够降低企业经营的风险，最终达到委托代理的目的。

任人唯贤是留住社会精英，帮助企业实现平稳过渡以及进一步发展壮大的重要保证。对于企业二代和职业经理人要公平对待、一视同仁，无论是谁，犯了错就要惩罚，立了功就要嘉奖，不能因为是子女犯了错就庇护，是职业经理人立了功就认为是其本职。切不可只由家族中人把握企业命脉，要让社会精英留得下来、做得了决策。安徽原知名企业小刘瓜子，比恰恰瓜子早创办十年，但是其不愿任用职业经理人，仅由自家人打理，管理出现问题却没引起重视，最终倒闭，恰恰瓜子却在改组之后，把家族中才能不够的人剔除掉选用职业经理人，最终上市。富光董事长吴秀杰有很多亲戚，他鼓励亲戚的孩子去读科大、清华、北大等的MBA，回来有能力的才让他们负责企业管理，家族企业的人才很重要，人才链不能断。

如果企业二代已经着手管理企业事务，可以让其接受培训，学习现代管理知识和管理理念，如果尚未参与到家族企业的经营管理，条件允许的情况下，家族企业创始人需要制定科学的继任规划，预先做好符合实际的传承交接进度表，有计划、有步骤地对其进行培养。可以让其先从基层做起或者在进入家族企业就职前先到其他企业历练足够长的时间，逐步培养决策的能力并积累经验，在这段经历中，企业二代对自身的角色和定位日益精确，为企业的顺利交接和长远发展打下坚实基础。当企业二代的知识和经验都足够丰富，能力有了显著提升后，可将其安排到家族企业中相对重要的位置，并适当地安排优秀的人员予以协助。[4]企业主利用在家族内的权威帮助其制衡企业内的年长家族成员，理顺企业内的家族关系。由于父辈拥有传统权威和管理权威，一些难以与年长家族成员沟通的问题，可以借助父辈的帮助来完成。继承人在核心岗位上做出显著的业绩后，接班也就水到渠成了。在恰当的时候引入高级管理者职业经理人[5]，对雇用的职业经理人进行管理能力评估、风险识别和防范，激励与约束共同对其作用，将其短期效用化为长期效用。完善企业的规章制度，任人唯賢，让其与企业二代在不同部门发挥各自所长，进行科学化、职业化的有效管理，使企业的治理结构健康多元，企业的发展充满活力。

参考文献：

[1]王建功民营企业中引入职业经理人存在的问题及对策分析[D].成都：西南财经大学，2012

[2]王健菊职业经理人风险防范与激励约束研究[D].天津：天津大学，2005

[3]李新春，李炜文，朱沆创业、传承与家族企业国际化——第八届创业与家族企业国际研讨会会议综述[J].管理世界，2013（1）：1-3

[4]田成宇浙江地区家族企业继承人问题研究[D].上海：上海工程技术大学企业管理，2016

[5]李军我国职业经理人市场建设研究[D].长沙：中南大学，2004

[作者简介]刘蔚（1996—），女，安徽嘉山人，本科。研究方向：企业管理。